Diriger le changement et servir l’intérêt public

6 janvier 2017, Toronto

(LA VERSION PRONONCÉE FAIT FOI)

Hubert T. Lacroix, président-directeur général de CBC/Radio-Canada, a prononcé une allocution à la conférence offerte aux étudiants en commerce par l’Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada (APEX). La conférence était organisée par un groupe d’étudiants de la Schulich School of Business de l’Université York.

Merci de vous joindre à moi aujourd’hui et merci également à l’APEX et aux étudiants de Schulich qui m’ont invité.

J’ai un emploi formidable. Je dirige une institution qui est au cœur de la vie des Canadiens et avec laquelle ils ont souvent des liens profonds, très personnels et durables.

Mon premier contact en tant qu’« adulte » avec le diffuseur public remonte à 1984, il y a 33 ans, quand Radio-Canada m’a embauché pour couvrir le basketball aux Jeux Olympiques de Los Angeles. Je menais deux vies parallèles à cette époque : d’un côté j’étais partenaire spécialisé en fusion et en acquisition dans un cabinet d’avocats et de l’autre, j’étais un entraîneur passionné de basketball.

Radio-Canada m’avait donné un veston bleu ‒ plutôt affreux ‒ avec notre logo bien en vue sur la pochette. J’ai encore ce veston dans mon placard. Chaque fois que je le vois, ça me rappelle à quel point j’étais fier de faire partie de cette équipe affectée à la couverture des Jeux.

Je ressens la même fierté aujourd’hui à diriger notre organisation alors qu’elle traverse l’une des périodes les plus difficiles de son histoire.

Depuis mon entrée en fonction comme PDG il y a neuf ans, notre industrie vit des perturbations majeures. Le numérique a bousculé notre manière de travailler, de communiquer, de faire des affaires et, bien évidemment, de vous informer et de vous divertir.

Quelqu’un peut me dire ce que c’est? C’est une presse à imprimer Gutenberg. À son époque, c’était un outil de communication de masse révolutionnaire.

Maintenant, vous n’avez qu’à faire glisser votre doigt sur votre téléphone pour être instantanément mieux informé sur votre monde que jamais auparavant. Nous commençons à peine à comprendre toutes les possibilités qu’offre « l'Internet des objets » et de quelle manière cette connectivité transformera nos vies.

Au cours de ma carrière, j’ai eu l’occasion de travailler tant pour le secteur privé que pour le secteur public, et, même si un bon nombre des défis sont les mêmes, la manière de diriger ces organisations est complètement différente.

Les entreprises du secteur privé mesurent leur succès en parts de marché, en multiples du chiffre d’affaires, en bénéfices par action et en cours de l’action. À CBC/Radio-Canada, nous parlons de « valeur pour les citoyens » et de « responsabilité à l’égard des Canadiens ». Notre succès s’évalue en fonction de notre capacité à répondre à vos besoins et à vos attentes en vous offrant des services pertinents et captivants.

Notre industrie a dû s’adapter « au numérique et à la mobilité ». Certaines entreprises échouent et d’autres sont créées. Quelques-unes, comme les médias imprimés, cherchent par tous les moyens à s’adapter.

Les perturbations générées par l’innovation sont autant d’occasions à saisir. Tous les manuels de gestion le disent. Et croyez-moi, c’est vrai. À CBC/Radio-Canada, nous avons vu dans le numérique une occasion d’approfondir nos liens avec les Canadiens.

C’est cette vision qui est derrière notre plan stratégique quinquennal, la Stratégie 2020. Il s’agit pour le diffuseur public de devenir plus numérique, plus local et d’offrir des contenus canadiens plus ambitieux. C’est ainsi que nous augmenterons notre valeur aux yeux des Canadiens. Nous voulons renforcer nos liens avec chacun d’entre vous.

Si tout avait été à recommencer, la chose sensée à faire aurait été de TOUT investir dans le numérique.

Mais nous ne partions pas d’une page blanche. Nous sommes une institution enracinée dans l’histoire de ce pays, nous possédons des actifs patrimoniaux inestimables et nous inspirons un fort sentiment de fierté et d’appartenance aux Canadiens.

Les institutions publiques comme la nôtre doivent être à l’avant-garde du changement. Nous devons être branchés sur la génération numérique et être pertinents à ses yeux. En même temps, nous devons nous assurer que nous n’abandonnons pas les autres Canadiens.

Le fait est que les Canadiens regardent encore environ 27 heures de télévision en direct par semaine et apprécient beaucoup nos services radiophoniques traditionnels. Nos services de télévision et de radio en anglais et en français rejoignent 76 % et 41 % des Canadiens chaque mois. Nous devons donc cultiver ces liens alors que nous passons au numérique, dans un environnement où les ressources financières sont limitées.

Quand nous avons lancé notre Stratégie 2020, il y a deux ans et demi, les changements semblaient trop nombreux. Ce qui n’a pas aidé non plus, c’est qu’au moment où nous lancions notre plan, nos crédits parlementaires étaient considérablement réduits. Nous avons dû réduire nos activités et nous séparer d’un grand nombre d’individus de talent. La réaction initiale du public n’a pas été des plus enthousiastes. Beaucoup ont craint que cet exercice ne soit qu’une réduction de coûts déguisée.

Où en sommes-nous aujourd’hui?

Plus de 16 millions de Canadiens accèdent à nos contenus tous les mois par l’intermédiaire de nos applications web, mobiles et natives. C’est 4 millions de plus qu’en 2014, année du lancement de la Stratégie 2020. Ainsi, nous nous rapprochons de notre objectif pour 2020 : rejoindre 18 millions d’utilisateurs canadiens chaque mois.

Nos plateformes touchent tous les mois 60 % des internautes de la génération du millénaire, et CBC.ca est la plus importante source de nouvelles numériques pour les Canadiens.

Durant les Jeux Olympiques d’été de Rio 2016, plus de 32 millions de Canadiens ont suivi leurs athlètes sur nos plateformes. Les auditoires des sites web et des applications de langues française et anglaise de CBC/Radio-Canada ont généré plus de 229 millions de pages vues au total et près de 37 millions de vidéos visionnées pendant les Jeux.

Grâce à nos efforts et à nos partenariats avec d’autres diffuseurs, les Canadiens ont pu voir toutes les épreuves pour lesquelles un flux en direct était offert. Cette couverture s’ajoute au travail que nous faisons toute l’année pour faire connaître les athlètes canadiens dans les compétitions menant aux Jeux Olympiques. Ainsi, lorsqu’arrive le moment de se mesurer aux meilleurs dans le monde, les athlètes canadiens ne sont plus des inconnus pour nous.

Qu’avons-nous appris des défis qui accompagnent la transformation d’une grande institution publique? Trois leçons :

  1. La transformation est un processus sans relâche. Il n’y a pas de ligne d’arrivée. Chacune de nos décisions et chacune de nos conversations doivent être pensées en fonction de la transformation, tous les jours. Par contre, le changement et le mouvement constant peuvent miner le sentiment de stabilité des employés. Certains accueillent le changement avec enthousiasme, d’autres le craignent. Trop de changements mis en œuvre trop rapidement peuvent paralyser une organisation. Vos employés doivent saisir, aussi rapidement que possible, de quelle manière leur travail sera touché par la vision de l’entreprise.
  2. Votre organisation doit être prête à s’adapter aux changements. Nous avons beaucoup investi dans la formation de nos employés afin qu’ils développent de nouvelles habiletés numériques et qu’ils acquièrent de nouvelles compétences professionnelles pour soutenir notre transformation numérique à tous les niveaux. Nous devons en faire plus.
  3. Garder l’élan est la clé de la réussite. Demandez aux employés d’accélérer le rythme de la transformation.

Notre Accélérateur d’idées en est un bon exemple. Il s’agit d’un processus de prototypage social et ludique qui permet aux employés de faire émerger des idées novatrices tant numériques que technologiques.

En septembre 2016, nous avons aussi lancé un laboratoire appelé Prochaine génération. Ce projet prend la forme d’un espace d’exploration et de création créé et géré par des millénaires, avec le mandat de développer de nouvelles manières d’enrichir et de partager des contenus d'information et d’affaires publiques.

Les gens doivent être en mesure de constater que cette transformation permet de réaliser des choses impossibles auparavant. Quand les gens ne voient pas ce qu’ils ont à gagner, ils finissent par ne voir que ce qu’ils ont à perdre.

Plus tôt cette année, l’émission The Current de CBC Radio a organisé une série de forums de citoyens pour parler des femmes autochtones portées disparues ou assassinées. Lorsque les gens arrivaient à ces rencontres, ils avaient l’occasion de faire l’essai de la réalité virtuelle pour mieux comprendre cet enjeu. Des casques de réalité virtuelle les transportaient sur l’autoroute 16 – l’autoroute des larmes – dans le nord de la Colombie-Britannique.

Ce documentaire a suscité des réactions tout simplement incroyables. Il transforme notre relation avec cet enjeu important au Canada. Notre enquête originale d’une durée de six mois et le site web créé à cette fin ont amené la GRC à relancer deux enquêtes et à en résoudre une autre. D’autres initiatives concernant cette tragédie seront lancées dans les semaines à venir.

C’est notre transformation en action.

Pendant que nous transformons nos façons de faire, nous devons aider nos employés à voir au-delà des enjeux immédiats et à poser leur regard sur l’évolution du monde pour trouver les idées les plus prometteuses pouvant tout changer.

L’été dernier, la ministre du Patrimoine canadien a lancé des consultations publiques nationales pour trouver des façons de faire prospérer le contenu canadien dans un monde numérique. Comme elle l’a précisé, « tout est sur la table ». C’était l’occasion de voir grand et nous l’avons saisie!

Pendant plusieurs mois, nous avons élaboré une vision établissant comment une stratégie intégrée d’investissement dans la culture et un diffuseur public national agissant comme plaque tournante de la création pourraient faire du Canada un incontournable de la culture, pour le plus grand bénéfice des Canadiens et de l’économie canadienne.

Nous avons proposé un cadre de politiques intégré, applicable autant à l’ensemble des diffuseurs traditionnels qu’aux récents joueurs des nouveaux médias.

Pour que CBC/Radio-Canada serve d’assise solide à notre écosystème culturel canadien, nous avons aussi proposé d’abandonner la publicité, comme source de revenus, sur toutes nos plateformes.

En abandonnant la publicité, CBC/Radio-Canada pourrait se concentrer sur des priorités culturelles plutôt que commerciales. Nous pourrions collaborer plus étroitement avec les créateurs, les partenaires de l’industrie et les institutions culturelles du Canada sans être limités par la nécessité de monétiser chaque initiative.

Nous avons élaboré notre mémoire avec l’aide des meilleurs penseurs de CBC/Radio-Canada en leur demandant comment nous pourrions le mieux servir les prochaines générations de Canadiens.

Nous nous sommes inspirés des expériences vécues par les autres diffuseurs publics dans le monde, particulièrement en Grande-Bretagne et en Australie.

Bien entendu, cette vision a un coût. Pour abandonner la publicité et investir dans du contenu canadien additionnel, il faudrait accroître le financement du diffuseur public de 12 $ par habitant pour le faire passer de 34 $ à 46 $, l’équivalent de 1 $ de plus par Canadien par mois.

De nombreuses personnes n’ont retenu de cette proposition que les fonds additionnels requis. C’est faire fausse route selon moi : l’ambition est ce qui prime; les dollars découlent de l’ambition. En abandonnant la publicité, nous retournons dans le marché environ 253 millions de dollars par an en revenus publicitaires, dont 158 millions de dollars pour les diffuseurs privés qui pourront s’en servir pour effectuer leur transition vers leur nouveau modèle d’affaires.

Le véritable enjeu est de savoir comment nous nous percevons et ce que nous voulons pour notre avenir. Si la culture canadienne (ce en quoi nous croyons, nos valeurs communes) est importante pour nous, élaborons un plan et investissons nos efforts à faire en sorte que la culture canadienne soit dynamique ici et dans le monde.

C’est une proposition audacieuse, mais nous sommes persuadés que c’est la bonne tellement nous l’avons développée avec soin.

Je vous invite à prendre connaissance de notre mémoire sur avenir.radio-canada.ca, si vous ne l’avez pas encore fait.

Je vous encourage à voir grand, à accueillir le changement avec enthousiasme et, si l’occasion se présente, à envisager de passer une partie de votre carrière professionnelle dans une organisation de service public. Croyez-en mon expérience, vous ne le regretterez pas!

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