Notes d’allocution pour Hubert T. Lacroix, président-directeur général, CBC/Radio-Canada — Budget 2014-2015

10 avril 2014

(LA VERSION PRONONCÉE FAIT FOI)

Où nous en sommes

Eh bien, nous en sommes là encore une fois. C’est la troisième fois que je me retrouve devant vous pour faire une présentation de ce genre, et, je dois vous dire que j’ai zéro plaisir à le faire. J’imagine aussi que vous avez zéro plaisir à l’entendre.

En février, je vous ai parlé de nuages noirs. C’est mon travail de m’occuper de nos enjeux d’entreprise et de vous les communiquer, même lorsque les nouvelles sont désagréables. Je vous ai toujours promis, et c’est encore vrai, d’être franc et de vous expliquer l’état des choses de façon directe.

Alors, comment en sommes-nous arrivés là?

Bon nombre d’entre vous pourraient penser : tout ça, c’est à cause du hockey. Eh bien non. Ce serait trop facile d’attribuer tout ce qui arrive à la décision de la LNH de s’engager de façon exclusive avec Rogers.

Je serai cependant le premier à admettre que, pour nous, le hockey faisait partie intégrante de la Société, qu’il en était une pièce structurante, qu’il était ancré dans la grille de CBC Television et dans notre offre de services mobiles, qu’il nous donnait du poids sur les marchés publicitaires et qu’il avait un impact sur la répartition de nos ressources financières entre CBC, Radio-Canada et nos services hors médias.

De plus, le choix par la LNH d’un seul radiodiffuseur exclusif a également un impact sur l’ensemble du marché de la publicité, sur les rapports de force entre les radiodiffuseurs généralistes et les chaînes sportives spécialisées. L’environnement médiatique francophone est également touché, puisque TVA possède maintenant les droits pour les matchs nationaux du samedi soir incluant les séries éliminatoires.

Alors oui, la perte du contrat du hockey est importante, mais ce n’est qu’une pièce dans un casse-tête beaucoup plus compliqué. Parlons-en.

[Diapo – Compilation des pressions présentées ci-dessous]

Premièrement, la télévision. Toute l’industrie connaît une baisse du marché de la publicité – environ 5 % dans l’ensemble au cours de la dernière année. Tous les radiodiffuseurs généralistes sont touchés, et ni CBC ni Radio-Canada n’ont été épargnées. De plus, depuis l’été dernier, la grille de la télévision de CBC aux heures de grande écoute n’a pas eu le succès attendu auprès des 25-54 ans qui représentent le groupe démographique le plus important pour les annonceurs. De plus, nous devons maintenant planifier les revenus de la grille de CBC Television aux heures de grande écoute sans l’effet d’attraction du hockey ainsi qu’avec Rogers et TVA qui détiennent maintenant les droits de la LNH.

Ces facteurs combinés représentent une diminution de nos revenus d’environ 47 M$.

Deuxièmement, comme vous le savez, les ventes de publicité sur CBC Radio 2 et Espace musique sont beaucoup plus faibles que prévu. C’est très décevant. Nous essayons de rétablir la situation, mais nous n’atteindrons pas les projections initiales. Nous en sommes loin. Cela représente un manque à gagner de 13 M$ qui touche presque uniquement les Services anglais.

Troisièmement, nous faisons face à d’autres pressions provenant de facteurs comme l’augmentation automatique de nos frais fixes (pour 42M$) et l’impact d’un gel du financement au titre de l’inflation salariale par le gouvernement fédéral pendant deux ans (pour 30M$).

Alors, quand nous arrivons à la fin de cette diapo, vous voyez quel genre de défi nous devions relever seulement pour équilibrer notre budget 2014-2015.

[DIAPO – Budget 2014-2015]

Et nous ne pouvons oublier que ces réductions s’ajoutent aux 390 M$ ou presque de pressions financières et de réductions que nous avons gérées depuis 2009 à cause de la récession de 2008-2009, du PARD et des mesures que nous avons prises pour adapter nos stratégies commerciales à ce moment-là, puis à cause de l’élimination du FAPL par le CRTC, de l’augmentation des coûts liée au gel du financement des salaires par le fédéral pour les années 2010, 2011 et 2012, de l’augmentation de nos coûts fixes, ainsi que des réductions dans le financement provenant du FCM.

Je vous avoue qu’équilibrer notre budget 2014-2015 s’est avéré être l’exercice budgétaire le plus compliqué depuis mon arrivée le 1er janvier 2008. Mais ce défi a fait ressortir une chose de façon très claire : nous ne pouvons réduire, de cette façon, la taille du radiodiffuseur public à tous les deux ans. Cela ne fait aucun sens. Et ce n’est pas le cours normal des affaires.

L’annonce d’aujourd’hui comportera deux volets.

D’abord, nous vous expliquerons comment nous avons équilibré le budget pour cette année.

Nous parlerons ensuite des changements plus significatifs à venir alors que nous préparons notre prochain plan stratégique et que nous voulons en arriver à un modèle économique durable, ce qui inclut la capacité d’investir pour l’avenir.

Pour équilibrer notre budget cette année, nous avons dû effectuer des compressions de 130 M$ dans toute la Société et, en plus, débourser 33,5 M$ en indemnités de cessation d’emploi. Ça veut dire que nous éliminons l’équivalent de 657 postes au cours des deux prochaines années.

Pour effectuer ces réductions, nous avons procédé de la même façon que pour les compressions liées au PARD. Nous avons tout examiné, de façon systématique, en tenant compte de notre plan stratégique 2015 et de ses priorités.

Toutefois, en cherchant des solutions et en essayant de protéger notre programmation canadienne aux heures de grande écoute, notre engagement envers les régions et notre engagement pour le numérique, nous avons réalisé que les chiffres étaient trop élevés et que notre marge de manœuvre était trop mince par rapport aux compressions que nous avions dû faire depuis 2009.

Nous n’avons pas été capables de protéger ces priorités autant que nous aurions aimé le faire. Et les Canadiens le remarqueront.

Je voudrais aussi immédiatement vous dire que, dans le contexte de ces réductions, il n’y aura pas de programme de retraite volontaire. Les coûts différentiels d’un tel programme sont trop élevés. Nous ne pouvons simplement pas nous le permettre. Alors, je tenais à vous le dire moi-même clairement : il n’y a pas de PIRV.

Je n’ai pas encore découvert de façon simple d’annoncer des nouvelles comme celles d’aujourd’hui. Je sais que bon nombre d’entre vous sont tristes. Je sais qu’il y aura beaucoup de questions. Nous y répondrons de façon transparente : lors de la séance de questions d’aujourd’hui, lors des réunions qui suivront, et à mesure que les choses se préciseront au cours des prochains jours.

Je promets que les personnes touchées seront traitées avec respect. Nous travaillerons avec vos représentants syndicaux pour procéder à ces réductions de façon équitable, tout en respectant nos conventions collectives. Les personnes touchées, et ceux et celles qui verront nos amis et collègues partir, pourront recevoir de l’aide.

Nous le ferons ensemble, comme nous devons le faire. Mais ça ne sera pas facile pour autant, je le sais.

En faisant les choix pour équilibrer le budget 2014-2015, nous avons dû accélérer le travail déjà en cours pour préparer notre prochain plan stratégique qui nous amènera en 2020. Nous devions nous assurer que les mesures annoncées aujourd’hui ne s’étaient pas faites en vase clos et ne mettaient pas en danger nos choix stratégiques futurs en réagissant aux besoins immédiats.

Nous avons donc établi quelques règles qui nous ont servi de guide :

  • À l’échelle nationale : La grille de la télévision aux heures de grande écoute doit obtenir de bons résultats; la radio parlée doit interpeller les auditoires; les nouvelles nationales continuent d’être notre principale force; les sites web nationaux doivent s’imposer et se distinguer;
  • À l’échelle régionale : Nous demeurons centrés sur les régions et y maintenons notre engagement, mais nous devons de façon urgente moderniser ou rationaliser nos façons de faire en tenant compte des réalités budgétaires; nous abandonnons immédiatement toute expansion de nos services locaux envisagée dans la Stratégie 2015;
  • Au plan du numérique : nous maintenons notre engagement à y affecter 5 % des budgets de programmation des composantes médias, mais les ressources pourraient ou devraient porter sur un nombre moins élevé d’initiatives à fort impact, et protéger les projets d’importance stratégique (comme Tou.tv).

Mais en appliquant ces règles, nous avons dû faire des choix controversés et très difficiles. Avant de demander à Heather et à Louis d’expliquer plus en détail comment nos composantes médias seront touchées, laissez-moi vous parler de l’impact de ces choix sur trois secteurs. Cela vous permettra de mieux comprendre le genre de radiodiffuseur public que nous deviendrons.

[DIAPO – Sports: Ventes: Régions]

Premièrement, les sports. À compter d’aujourd’hui, CBC et Radio-Canada ne rivaliseront plus avec les radiodiffuseurs privés pour les droits des sports professionnels. Il est devenu évident que, dans ce secteur, nous ne pouvons plus concurrencer les radiodiffuseurs privés qui possèdent des chaînes sportives spécialisées (souvent plus qu’une) et les plateformes multimédias nécessaires pour monétiser les droits de diffusion qu’il faut maintenant s’attendre à payer.

Les réductions signifient également qu’il y aura moins d’événements et moins de sport, et que 50 heures de programmation originale seront éliminées de la grille 2014-2015 de CBC.

Notre couverture des sports amateurs sera également réduite. À compter de maintenant, nous envisagerons de présenter seulement des événements dont la diffusion nous permettra au moins de recouvrer nos coûts.

Conséquence de ces décisions : nous réduisons considérablement la taille de nos services des sports à CBC et à Radio-Canada.

Cela dit – et c’est très important – nous maintenons notre engagement à présenter des grands événements qui ont une importance nationale comme les Olympiques. Je suis fermement convaincu que ces événements font partie de notre mandat et que, un jour ou l’autre, si nous cessons de nous y intéresser, aucun autre radiodiffuseur ne prendra la relève. Nous devrons simplement nous y prendre autrement comme nous l’avons fait à Sotchi.

Deuxièmement, à cause de la perte du hockey, les revenus autogénérés deviennent encore plus importants et plus stratégiques. Nous devons regrouper notre force de vente et communiquer à nos partenaires commerciaux notre vision d’une offre multiplateforme pancanadienne unique.

C’est la raison pour laquelle nous prévoyons consolider les groupes Revenus sous un seul responsable, et offrir un service plus rationalisé aux annonceurs.

Ensuite, il y a les régions, où nous maintiendrons notre présence et notre capacité de cueillette d’information. Cela implique que nous devrons regrouper encore plus de ressources en région, et dans certains cas, remplacer des émissions locales par des émissions régionales, réseau ou en syndication.

J’espère que ces exemples vous donnent une idée de la direction que nous prenons. Nous sommes à l’heure de faire des choix, de combiner encore davantage les forces de CBC et de Radio-Canada et de repenser complètement nos services.

Je dois aussi vous dire une chose : équilibrer le budget 2014-2015 est loin d’être le seul défi que nous avons. Lorsque nous regardons 2015-2016 et au-delà, il nous reste encore du travail à faire pour en arriver à un modèle économique durable.

Je vous expliquerai davantage le processus amorcé dans le cadre de notre prochain plan stratégique, celui qui nous amènera en 2020. Mais je voudrais tout d’abord inviter Heather et Louis à vous parler de l’impact du budget sur nos réseaux.

Heather à Toronto – je te laisse la parole.

[DIAPOS - HEATHER CONWAY]

[DIAPOS – LOUIS LALANDE]

Merci Louis, merci Heather.

C’est ici qu’entre en jeu notre prochain plan stratégique.

Comme je l’ai dit plus tôt, nous avons accéléré ce processus. Au départ, nous pensions pouvoir terminer notre travail en 2014, et annoncer nos conclusions à l’automne ou, au plus tard, au premier trimestre de 2015. Maintenant, les annonces viendront au début de l’été.

En plus de la programmation canadienne aux heures de grande écoute, de l’importance des régions, d’une forte présence dans le numérique et les services mobiles, ainsi que des principes directeurs dont j’ai parlé plus tôt, nous avons commencé à identifier des secteurs prioritaires. Nous devrons également trouver, à même nos ressources, l’argent que nous voudrons y investir. Cela voudra dire abandonner certains secteurs d’activités ou les réinventer complètement. Cela voudra dire procéder à des changements importants à propos de ce que nous pouvons nous permettre de faire avec une base de revenus très différente.

Les changements fondamentaux que nous ferons devront nous servir pendant de nombreuses années. C’est pourquoi nous examinons tout et nous nous posons des questions cruciales comme celles-ci :

[DIAPO – Questions cruciales]

  • Aurons-nous besoin de ce service en 2020 lorsque nous tenons compte de nos énoncés de mission et de vision?
  • De quels services les Canadiens auront-ils besoin de notre part en 2020?
  • Quelle infrastructure est nécessaire pour répondre à ces besoins?
  • Comment pouvons-nous transformer certains de nos services les moins performants en offres nouvelles, plus mobiles et plus numériques?
  • Nous devons trouver de l’argent pour investir dans nos prochaines priorités. Cet argent doit provenir de nos propres budgets. Comment y arriverons-nous?
  • Nous venons de renouveler nos licences jusqu’en 2018, mais dans un environnement qui était complètement différent. Pouvons-nous nous permettre de faire ce que nous avons promis?
  • De nombreuses parties intéressées s’attendent à des investissements et à un appui de notre part. Elles devront réaliser qu’il y a maintenant des limites importantes à cet appui et que les engagements passés ne garantissent pas nécessairement les engagements futurs. Alors, comment nos partenariats devraient-ils évoluer?

Au même moment, nous regardons à l’étranger. Nous tenons des discussions constantes avec des radiodiffuseurs publics partout dans le monde. La plupart se posent les mêmes questions que nous.

En faisant toutes ces réflexions, nous visons à bâtir un modèle économique pour ne pas être obligés de répéter des annonces aussi sérieuses que celles d’aujourd’hui. Chose certaine, nous ne pouvons nous protéger contre les réductions budgétaires qui résultent des décisions du gouvernement ni contre les fluctuations des marchés. Mais nous pouvons augmenter notre capacité à affronter les tempêtes.

En 2020, nous devrons être une entreprise médiatique publique plus souple et plus ciblée, une entreprise qui est plus agile et qui peut s’adapter à mesure que les habitudes de consommation des médias par les auditoires changent, tout en respectant l’esprit du mandat qu’on nous a confié il y a plus de 75 ans.

Avec Sotchi, nous avons joint plus de 33 millions de Canadiens.

Nous l’avons fait ensemble, grâce à une collaboration plus étroite que jamais entre CBC et Radio-Canada.

Nous l’avons fait de façon différente, en étant un leader avec notre offre de services mobiles.

Nous l’avons fait en partenariat.

Nous avons agi rapidement, nous avons atteint nos cibles de revenus et d’auditoires et nous les avons tous impressionnés!

C’est dans cet esprit que nous devons aller de l’avant.

Maintenant, nous sommes ici pour répondre à vos questions…

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