Notes pour une allocution d’Hubert T. Lacroix devant l’ACC Québec

28 mars 2017, Montréal

(LA VERSION PRONONCÉE FAIT FOI)

Hubert T. Lacroix, président-directeur général de CBC/Radio-Canada, était invité par la section québécoise de l’Association of Corporate Counsel (ACC Québec) pour parler des bouleversements de l’industrie des médias et de la gestion de la transformation du diffuseur public.

J’ai un emploi qui n’est vraiment pas ennuyant! Je dirige une institution qui est au cœur de la vie des Canadiens depuis 80 ans et avec laquelle la plupart d’entre vous avez des liens profonds, probablement très personnels et habituellement durables.

Mon premier contact « professionnel » avec le diffuseur public remonte à 1984, il y a 33 ans, quand Radio-Canada m’a embauché pour couvrir le basketball aux Jeux Olympiques de Los Angeles. Je menais deux vies parallèles à cette époque : d’un côté j’étais associé chez McCarthy Tétrault où je pratiquais en fusion et en acquisitions d’entreprises dans les marchés publics, et de l’autre, j’étais l’entraîneur-chef de l’équipe féminine de basketball à McGill et de l’équipe féminine du Québec.

Vous comprendrez donc ma fierté de faire partie de l’équipe de Radio-Canada affectée à la couverture des Jeux. Je me suis retrouvé à analyser des matchs de basketball aux côtés de Richard Garneau et de René Pothier.

Je ressens la même fierté aujourd’hui à diriger le radiodiffuseur public alors qu’il traverse l’une des périodes les plus fascinantes de son histoire.

J’ai commencé mon premier mandat en janvier 2008. Cela fait plus de neuf ans… mais, de la même façon, cela ne fait que neuf ans, et pourtant, c’est déjà une toute autre époque.

En 2008, 56 % des Canadiens possédaient un téléphone cellulaire ordinaire et 9 % un téléphone intelligent. Les tablettes électroniques n’étaient pas arrivées sur le marché et Netflix n’existait pas.

En 2017, 77 % des Canadiens ont un téléphone intelligent. Un peu plus de la moitié des Canadiens, de tous les âges, ont une tablette électronique. Près de 45 % des Canadiens sont abonnés à Netflix. Et neuf francophones sur dix ont une connexion Internet à la maison.

Le numérique a bousculé notre manière de travailler, de communiquer, de faire des affaires, de nous divertir et, certainement, de vous livrer nos nouvelles.

De plus, en 2017, nous commençons à peine à comprendre toutes les possibilités qu’offre « l’Internet des objets » et de quelle manière cette connectivité transformera nos vies. On n’a qu’à penser à l’évolution de l’automobile qui devient de plus en plus connectée et de plus en plus intelligente. Elle se stationne même aujourd’hui sans votre intervention!

Toutes les industries ont dû s’adapter « au numérique et à la mobilité ». Le secteur public est autant touché que le secteur privé. Certaines entreprises sont en train de mourir, et d’autres sont créées. Quelques-unes, comme les journaux, cherchent par tous les moyens à s’adapter avec plus ou moins de succès.

Au cours de ma carrière, j’ai eu l’occasion de travailler tant pour le secteur privé que pour le secteur public. Un bon nombre des défis sont les mêmes, mais la manière de diriger ces organisations est complètement différente.

Les entreprises du secteur privé mesurent leur succès en parts de marché, en multiples du chiffre d’affaires, en bénéfices par action et en cours de l’action.

À CBC/Radio-Canada, nous parlons de « valeur pour les citoyens », de « bénéfice pour les citoyens » et de « responsabilité à l’égard des Canadiens ». Notre succès s’évalue en fonction de notre capacité à répondre à vos besoins et à vos attentes en vous offrant des services pertinents et captivants. Nos indicateurs de performance dépendent presque entièrement de notre relation avec nos auditoires.

Comme radiodiffuseur public, il est fondamental que nous soyons dignes de votre confiance. Vous comptez sur nous pour vous informer sur les enjeux qui vous tiennent à cœur parce que vous savez que nous vous offrons de l’information fiable, particulièrement dans cet ère de fausses nouvelles.

Les derniers sondages IPSOS au Canada et au Québec indiquent que les Canadiens ont une relation affective très forte avec leur diffuseur public. Ils s’identifient à lui et en sont fiers. Nous faisons partie de leur vie, peu importe où ils se trouvent.

CBC et Radio-Canada se classent respectivement à la 10e et à la 6e places parmi les marques les plus influentes pour les Canadiens et les Québécois. Au Québec, Radio-Canada est la marque canadienne la plus influente tout juste derrière les grandes multinationales que sont Google, Facebook, Apple, Microsoft et Walmart. Au Canada anglais, CBC demeure la marque média la plus influente devant Netflix, CTV, Rogers, Global and HBO pour la 6e année consécutive.

Sur le plan mondial, CBC et Radio-Canada arrivent en deuxième après la BBC parmi les marques de télévision, toujours selon IPSOS. Si l’on considère les diffuseurs publics seulement, nous nous classons troisième juste après la BBC et le diffuseur public suédois.

C’est cette vision d’un radiodiffuseur public de proximité avec les citoyens qui est derrière notre plan stratégique quinquennal, la Stratégie 2020. Il s’agit pour le diffuseur public de devenir plus numérique, plus local et d’offrir des contenus canadiens plus ambitieux.

En 2014, nous avons vu dans le numérique une occasion d’approfondir nos liens avec les Canadiens.

Si tout avait été à recommencer, la chose sensée à faire aurait été de TOUT investir dans le numérique.

Mais nous ne partions pas d’une page blanche. Nous sommes une institution enracinée dans l’histoire de ce pays, nous possédons des actifs patrimoniaux inestimables et nous inspirons un fort sentiment de fierté et d’appartenance aux Canadiens.

Les institutions publiques comme la nôtre doivent être à l’avant-garde du changement. Nous devons être branchés sur la génération numérique et être pertinents à ses yeux. Mais, en même temps, nous devons nous assurer que nous n’abandonnons pas les autres Canadiens, ceux qui regardent encore environ 27 heures de télévision en direct par semaine et apprécient beaucoup nos services radiophoniques traditionnels.

Nos services de télévision et de radio en anglais et en français rejoignent 76 % et 41 % des Canadiens chaque mois.

Nous devons donc cultiver ces liens alors que nous passons au numérique, dans un environnement où les ressources financières sont limitées. Vous comprenez notre défi!

Quand nous avons lancé notre Stratégie 2020, il y a deux ans et demi, les changements ont semblé nombreux pour nos CBC/Radio-Canadiens. J’ai vu beaucoup de résistance à nos idées. Ce qui n’a pas aidé non plus, c’est qu’au moment même où nous lancions notre plan, nos crédits parlementaires étaient considérablement réduits et nos revenus publicitaires étaient sous pression.

Nous avons donc dû réduire nos activités et nous séparer d’un grand nombre d’employés. Nous avons perdu beaucoup de talent.

De la même façon, la réaction initiale du public n’a pas été des plus enthousiastes. Beaucoup ont craint que cet exercice ne soit qu’une réduction de coûts déguisée.

Vous n’auriez pas voulu être assis dans ma chaise pendant ces années.

Où en sommes-nous aujourd’hui?

Plus de 16 millions de Canadiens accèdent à nos contenus tous les mois par l’intermédiaire de nos applications web, mobiles et natives. C’est trois millions de plus que l’an dernier. Ainsi, nous nous rapprochons de notre objectif pour 2020 : rejoindre 18 millions d’utilisateurs canadiens chaque mois. Nous aurons alors doublé notre portée de départ.

Nos plateformes touchent tous les mois 60 % des internautes parmi les 18-35 ans, et CBC.ca est la plus importante source de nouvelles numériques pour les Canadiens.

Durant les Jeux Olympiques d’été de Rio 2016, plus de 32 millions de Canadiens ont suivi leurs athlètes sur nos plateformes. Les auditoires des sites web et des applications de langues française et anglaise de CBC/Radio-Canada ont généré plus de 229 millions de pages vues au total et près de 37 millions de vidéos visionnées pendant les Jeux.

Nous en avons fait du chemin… La traversée du désert a été longue.

Qu’avons-nous appris des défis qui accompagnent la transformation d’une grande institution publique?

Voici mes trois leçons, durement apprises :

  1. La transformation est un processus sans relâche. Il n’y a pas de ligne d’arrivée. Chacune de nos décisions et chacune de nos conversations doivent être pensées en fonction de la transformation, et ce tous les jours. Par contre, le changement et le mouvement constants peuvent miner le sentiment de stabilité des employés. Trop de changements mis en œuvre trop rapidement peuvent paralyser une organisation.

    Vos employés doivent saisir, aussi rapidement que possible, de quelle manière leur propre travail de tous les jours sera touché par la vision de l’entreprise. Aussitôt que vous avez plus de détails à leur communiquer, faites-le. Informez bien les gestionnaires d’équipes pour qu’ils puissent répondre aux questions. Gardez le dialogue ouvert et faites des mises à jour aussi souvent que nécessaire.

  1. Votre organisation doit être prête pour pouvoir s’adapter aux changements. Nous avons beaucoup investi dans la formation de nos employés afin qu’ils développent de nouvelles habiletés numériques (près de 1 300 personnes) et qu’ils acquièrent de nouvelles compétences professionnelles (630 personnes) pour soutenir notre transformation numérique à tous les niveaux. Nous devons en faire plus. Ne sous-estimez pas l’importance des programmes de formation structurée. Ces programmes donnent un sentiment de sécurité aux employés dans le tourbillon du changement.

  1. Garder l’élan de votre transformation est la clé de la réussite. Vos employés doivent voir les petits succès de tous les jours. Parce que si vos employés ne voient pas ce qu’ils gagnent dans votre transformation, ils fixerons leur attention sur ce qu’ils ont perdu. Nous avons réalisé l’importance de cette communication de nos victoires quotidiennes aux employés. L’humilité n’est pas la bonne approche ici.

En septembre 2016, nous avons lancé un laboratoire appelé Prochaine génération. Ce projet prend la forme d’un espace d’exploration et de création créé et géré par des millénaires, avec le mandat de développer de nouvelles manières d’enrichir et de partager des contenus d’information et d’affaires publiques.

En décembre dernier, nous avons renouvelé le format de notre entrevue de fin d’année avec le premier ministre du pays pour accroître la participation du public. Les Canadiens francophones ont pu non seulement poser leurs questions par les médias sociaux, mais ils ont également pu parler au premier ministre par Skype ou FaceTime. Les auditoires ont suivi l’entrevue en direct sur ICI RDI et sur Facebook. Cette nouvelle façon de faire, qui a permis comme jamais de mettre au premier plan les préoccupations des citoyens de toutes les régions du pays, n’était même pas envisageable il y a trois ans.

Les gens doivent être en mesure de constater que cette transformation permet de réaliser des choses impossibles auparavant.

C’est notre transformation en action.

Et, pendant que vous transformez vos façons de faire, vous devez aider vos employés à voir au-delà des enjeux immédiats et à poser leur regard sur l’évolution du monde pour trouver les idées les plus prometteuses pouvant tout changer.

Comme beaucoup d’entre vous le savent déjà, l’année dernière, le gouvernement a lancé une consultation publique sur l’avenir de la culture et du contenu canadien dans un monde numérique.

Le gouvernement l’a dit : il veut proposer un nouveau modèle pour soutenir la création, la découverte et l’exportation du contenu canadien. Mais la grande question, c’est : à quoi ce modèle va-t-il ressembler?

Tout récemment, nous avons présenté aux Canadiens notre plan pour faire du Canada un INCONTOURNABLE de la culture. Avec la radiodiffusion publique au cœur de cette aventure.

Imaginez : à l’ère numérique, les possibilités d’exploiter le plein potentiel de culture et de la faire rayonner explosent. Mais, il faut créer une stratégie intégrée d’investissement dans la culture qui prend en compte toutes nos industries de la création, miroirs de la diversité et du talent des Canadiens. Une stratégie qui sera payante pour notre société et notre économie.

Ce qu’on propose, c’est d’investir dans la culture et d’en faire un moteur pour l’économie canadienne.

En abandonnant la publicité, CBC/Radio-Canada pourrait se concentrer sur des priorités culturelles plutôt que commerciales. Collaborer plus étroitement avec les créateurs, les partenaires de l’industrie et les institutions culturelles du Canada sans être limitée par la nécessité de monétiser chaque initiative. Même changer sa façon de raconter des histoires. Tous ceux qui ont déjà regardé des séries originales de HBO et de Netflix savent à quel point on peut raconter des histoires riches et complexes quand on sait qu’elles seront diffusées sans pauses publicitaires.

Pour abandonner la publicité et investir dans du contenu canadien additionnel, il faudrait accroître le financement du diffuseur public de 12 $ par habitant pour le faire passer de 34 $ à 46 $, l’équivalent de 1 $ de plus par Canadien par mois. Le Canada occupe actuellement le 15e rang du classement de 18 diffuseurs publics comparables. Avec cet investissement additionnel, on grimperait au 14e rang.

Une telle mesure nous permettrait de retirer la publicité de toutes nos plateformes et de compléter notre virage numérique. Encore mieux, cet investissement rapporterait à l’économie canadienne : les analystes de Nordicity ont déterminé récemment que ce modèle sans publicité entraînerait la création de 7 200 emplois dans le secteur culturel et un gain total net de 488 millions de dollars par an au chapitre du PIB canadien.

C’est significatif.

En fait, le véritable enjeu, c’est de savoir comment nous nous percevons et ce que nous voulons pour notre avenir. Si la culture canadienne – nos convictions et nos valeurs profondes – est importante pour nous, alors il faut élaborer un plan et déployer des efforts pour qu’elle rayonne, ici comme ailleurs.

C’est la suggestion au cœur de notre plan.

Merci.

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