Politique 2.3.32 - Gestion des risques

Date d'entrée en vigueur : Le 23 février 2012
Responsabilité : Vice-présidente et chef de la direction financière

ÉNONCÉ

En tant que radiodiffuseur public national du Canada, CBC/Radio-Canada occupe une place importante au sein du système canadien de radiodiffusion et fait face à des risques uniques sur le plan de la planification et de l’exploitation. Comme tous les radiodiffuseurs, la Société doit s’adapter aux changements technologiques, à l’évolution démographique et aux exigences changeantes des consommateurs, ainsi qu’aux changements structurels qui surviennent dans l’industrie. En tant que radiodiffuseur public qui a le mandat prévu par la loi de servir tous les Canadiens, CBC/Radio-Canada doit également composer avec des défis financiers et des risques uniques.

CBC/Radio-Canada a pour politique de concevoir, de mettre en œuvre et d’appliquer un cadre de gestion des risques afin de s’assurer que les risques et les possibilités qui touchent les stratégies, les objectifs et les activités de la Société sont déterminés, évalués et gérés de façon appropriée.

OBJECTIF DE LA GESTION DES RISQUES

L’objectif de la gestion des risques à CBC/Radio-Canada est d’appuyer la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels de la Société en :

  • Assurant que les risques et les possibilités sont convenablement déterminés, évalués, gérés et signalés;
  • Faisant correspondre le goût du risque à la stratégie;
  • Intégrant la gestion des risques au processus décisionnel;
  • Permettant l’affectation de ressources à la gestion efficace et efficiente des risques;
  • Permettant un examen et une amélioration continus du processus de gestion des risques.

L’objectif de la gestion des risques à CBC/Radio-Canada n’est pas d’éliminer le risque, mais plutôt de le gérer en fonction du goût du risque de CBC/Radio-Canada.

Des directives additionnelles sont fournies dans les procédures et lignes directrices.

GOÛT DU RISQUE DE CBC/RADIO-CANADA

Le goût du risque de la Société est principalement influencé par son rôle de radiodiffuseur public national du Canada, dont le mandat, la mission et les pouvoirs – notamment les pouvoirs financiers – sont définis dans la Loi sur la radiodiffusion. La Société a pour politique de déterminer, de prioriser et de gérer les risques auxquels elle fait face, et de rendre compte au Comité de vérification du Conseil d’administration des mesures prises pour faire face à tout risque important en tenant compte du goût du risque de la Société.

APPLICATION

La présente politique s’applique à tous les employés de CBC/Radio-Canada. Les gestionnaires et les employés ont la responsabilité de déterminer, d’évaluer et de gérer les risques, notamment en faisant le suivi des risques et des mesures de contrôle connexes afin d’optimiser continuellement le contrôle des risques dans toute l’organisation.

RÔLES ET RESPONSABILITÉS

Le programme de gestion des risques de CBC/Radio-Canada s’inscrit dans une approche appliquée à l’échelle de l’organisation et intégrée aux processus opérationnels. La responsabilité de la gestion des risques est partagée entre les groupes suivants : le Conseil d’administration de CBC/Radio-Canada et son Comité de vérification, l’Équipe de la haute direction, la Vérification interne et les divisions opérationnelles.

Le Conseil d’administration exerce sa gouvernance à l’égard des principaux risques auxquels est exposée la Société, il approuve les grandes politiques et s’assure que les processus et systèmes nécessaires pour gérer les risques sont en place. Le Conseil est responsable en dernier ressort du processus de gestion des risques, y compris de la culture et du goût du risque, et de l’harmonisation des pratiques de la Société en matière de gestion des risques avec sa stratégie et son goût du risque, ainsi qu’avec les attentes des parties intéressées.

Le Comité de vérification du Conseil s’acquitte de ses responsabilités et remplit ses obligations de surveillance relatives à la gestion des risques en observant les principaux risques, en discutant de leur situation avec la direction pendant ses réunions trimestrielles et en veillant à ce que cette dernière mette en place des programmes pour évaluer l’efficacité des contrôles internes.

L’Équipe de la haute direction détermine et gère les risques, et présente des rapports sur les principaux risques qui concernent CBC/Radio-Canada au Comité de vérification et au Conseil d’administration, recommande des politiques et supervise la production de rapports financiers, de même que l’application des systèmes de contrôle interne. Elle est également chargée d’aider à résoudre les problèmes liés aux risques intercomposantes.

La Vérification interne planifie les vérifications qu’elle effectue en fonction des résultats du processus d’évaluation des risques, et donne l’assurance que le plan de vérification annuel couvre les risques les plus importants à tour de rôle. Elle est également chargée d’évaluer l’efficacité des pratiques et des processus de gestion des risques.

Les composantes médias et les services de soutien cernent et évaluent d’abord les risques auxquels ils sont exposés, les présentent dans leur plan de gestion annuel, puis élaborent et mettent en œuvre des plans détaillés pour gérer ces risques. Les risques sont priorisés en fonction de leurs répercussions potentielles et de leur probabilité. Tous les trimestres, les mesures d’atténuation de ces risques, ainsi que l’émergence de tout nouveau risque, sont décrites au Comité de vérification du Conseil d’administration.

Chaque gestionnaire est responsable d’intégrer des plans et des processus solides de gestion des risques dans les processus opérationnels dont il a la charge, et de faire rapport à son superviseur sur les risques dont les causes, les répercussions ou les mesures d’atténuation dépassent ses compétences.

Chaque employé est responsable d’appliquer un processus solide de gestion des risques dans le cadre de ses tâches et de ses responsabilités, et de faire rapport à son superviseur sur les risques dont les causes, les répercussions ou les mesures d’atténuation dépassent ses compétences ou les ressources disponibles.

Le secteur Gestion des risques et Assurances au sein du service Finances et Administration nationales est chargé de coordonner, d’analyser et de gérer le processus d’ensemble de détection et de signalement des principaux risques.

RÉFÉRENCES

Le management des risques de l’entreprise – Cadre de référence (COSO)
ISO 31000 – Gestion des risques – Principes et lignes directrices
Politiques relatives à la gestion :


HISTORIQUE

La présente politique, une officialisation du processus mis en pratique depuis 2007, a été approuvée le 23 février 2012.

PERSONNE RESPONSABLE DE L’INTERPRÉTATION ET DE L’APPLICATION

Pour toute question concernant l’interprétation ou l’application de la présente politique, s’adresser a la directrice, Assurances et gestion des risques. L’interprétation de la présente politique revient en dernier ressort à la vice-présidente et chef de la direction financière.

SERVICE RESPONSABLE DE LA MISE À JOUR DE LA PRÉSENTE PAGE WEB

Secrétariat général.

ANNEXE A : PROCÉDURES ET LIGNES DIRECTRICES EN MATIÈRE DE GESTION DES RISQUES

DÉFINITIONS

GESTION DES RISQUES

Le management des risques est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction générale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de l’organisation. Il est conçu pour identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. (COSO)

RISQUE

Le risque est défini comme étant l’effet produit par des événements imprévus, qu’ils soient positifs ou négatifs, ou leurs conséquences sur les objectifs organisationnels. Les risques peuvent être associés à l’environnement de l’entreprise, aux processus, aux stratégies et au contexte financier.

GOÛT DU RISQUE

« Importance et type d’opportunité qu’un organisme est prêt à saisir ou à préserver ou de risque qu’il est prêt à prendre. » (guide ISO 73). Les politiques et les lois externes, les attentes des parties intéressées et les lignes directrices tracées par le Conseil d’administration de CBC/Radio-Canada sont autant de facteurs qui influent sur le goût du risque de la Société.

DÉTERMINATION ET ÉVALUATION DES RISQUES

La détermination et l’évaluation des risques font partie intégrante du processus des plans de gestion annuels.

L’évaluation et la gestion des risques sont un processus qui vise à déterminer les menaces et possibilités que les composantes doivent repérer et gérer efficacement afin de pouvoir réaliser leurs objectifs opérationnels, exécuter avec succès leurs stratégies et atteindre leurs objectifs de rendement. L’évaluation des risques prend en considération toutes les formes de risques, notamment les risques associés à l’environnement de l’entreprise, aux processus, aux stratégies et au contexte financier.

À CBC/Radio-Canada, le processus d’évaluation et de gestion des risques commence par l’analyse des risques environnementaux présentée au Conseil d’administration.

Cette analyse est suivie d’un plan de gestion annuel dans lequel chaque composante définit et évalue les risques qui lui sont propres, et précise le plan d’action qu’elle met sur pied pour atténuer la portée de ces principaux risques. Pour évaluer et hiérarchiser les risques, les composantes utilisent un ensemble commun de critères d’évaluation et de définitions des risques, fourni dans les lignes directrices de préparation des plans de gestion. Le classement final repose sur l’évaluation du risque, soit une cote déterminée par l’incidence et la probabilité du risque, mesurées dans les deux cas sur une échelle de 1 (faible) à 5 (élevé).

Pour aider les composantes à évaluer les risques et à composer leur plan d’action, voir les documents suivants :

  • Cédule 1 – Définition des risques d’affaires de CBC/Radio-Canada
  • Cédule 2 – Évaluation des risques de CBC/Radio-Canada – Description
  • Cédule 3 – Modèle de gestion des risques de CBC/Radio-Canada

Les risques des composantes sont regroupés dans un registre des risques. Les risques déterminés par les composantes et formant le registre des risques sont catégorisés en fonction de leurs points communs. Le classement des principaux risques est compilé et présenté à l’Équipe de la haute direction pour approbation. Les risques dont la cote est inférieure à 12 continuent d’être analysés et gérés par les composantes, mais ne font plus l’objet de rapports détaillés au Conseil d’administration.

CATÉGORIES DE RISQUES

Les définitions des risques sont fournies à titre informatif et peuvent être utilisées par les composantes médias et les services de soutien pour déterminer les risques auxquels elles sont exposées. Les risques sont classés en trois catégories principales :

  1. Risques stratégiques et financiers

    Les risques stratégiques constituent le risque de ne pas atteindre les objectifs stratégiques, qui sont des objectifs de haut niveau qui cadrent avec la mission et la vision de CBC/Radio-Canada et les appuient. Les risques financiers constituent le risque de mal répartir nos ressources limitées pour remplir les objectifs stratégiques et mettre en œuvre les décisions d’investissement, ou de ne pas réussir à gérer les pressions financières.

  2. Risques liés à l’environnement externe

    Les risques liés à l’environnement externe constituent des influences et des questions externes que la Société ne maîtrise pas et qui influent sur sa capacité ou son potentiel à atteindre ses objectifs institutionnels. Les changements structurels dans l’industrie de la télévision généraliste sont un exemple de ce type de risque.
  3. Risques liés aux processus

    Les risques liés aux processus englobent les technologies et les processus liés aux activités, aux employés et à l’information. Les risques liés au processus renvoient au risque de ne pas atteindre les objectifs opérationnels. Ces objectifs sont liés à l’efficacité et à l’efficience des activités de base de CBC/Radio-Canada, notamment la protection des ressources contre la perte.


DÉCLARATION DES RISQUES

Le processus relatif aux plans de gestion annuels se termine par le rapport annuel sur les risques présenté au Comité de vérification en février et au Conseil d’administration en mars de chaque année. Les risques ayant une cote inférieure à 12 sont surveillés et gérés à l’échelle des composantes médias et des services de soutien, mais ne font plus l’objet de rapports détaillés au Conseil d’administration. Le rapport annuel sur les risques comporte deux sections :

  1. Un bilan des principaux risques au 31 décembre de l’exercice financier en cours;
  2. Les principaux risques et les stratégies d’atténuation de leur portée pour l’exercice financier suivant, débutant le 1er avril.

Les rapports d’étape sur la gestion des risques constituent un point permanent à l’ordre du jour des réunions du Comité de vérification. Ces rapports font le point sur les risques détectés et sur les plans d’action qui sont mis en œuvre, et font état des variations des niveaux de risque et de l’émergence de tout nouveau risque. Ce rapport est présenté à titre informatif à l’ensemble du Conseil d’administration.

COORDINATION DU PROCESSUS DE GESTION DES RISQUES

Le secteur Gestion des risques et Assurances au sein du service Finances et Administration nationales est chargé de coordonner et de gérer le processus de collecte de données et la préparation de rapports pour le rapport annuel sur les risques et les mises à jour trimestrielles sur la gestion des risques.

CÉDULE 1 : Définitions des risques d'affaires de CBC/Radio-Canada

Risques liés à l’environnement externe Risques liés aux processus Risques stratégiques et financiers
Revenus de publicité/Concurrence
Innovation technologique

Gouvernement/Cadre politique

Sinistre

Réglementation

Industrie

Marchés financiers/Économie

Exploitation

Conformité/Multiples parties intéressées
Efficacité

Partenariat/Impartition

Interruption des activités

Environnement

Nouvelles et programmation d’information

Stratégie, Budget et Planification
Évaluation des investissements/Nouvelles occasions de revenus

Rapports financiers

Personnel

Changement en matière de leadership

Planification de la relève

Composition de la main-d’œuvre

Santé et Sécurité/Mieux-être

Communications

Préparation au changement

Fraude de la direction/d’employés

Traitement de l’information/Technologie

L’infrastructure de la technologie de l'information

RISQUES EXTERNES LIÉS À L'ENVIRONNEMENT EXTERNE
1 Revenus de publicité/ Concurrence Des événements tels que la performance de la grille des émissions, la fragmentation continue de l'industrie, les changements dans les modes publicitaires, un ralentissement ou une reprise économique ou un changement dans la démographie de l’auditoire pourraient se traduire par un changement dans les revenus publicitaires.
2 Innovation technologique Gains ou pertes d’efficacité opérationnelle résultant de l’exploitation des technologies émergentes. L’offre de programmation multimédias n’atteint pas les cibles en matière d’auditoire. Risque que le contenu fourni par des tiers soit attribué à CBC/Radio-Canada.
3 Gouvernement/Cadre politique Le gouvernement ou tout gouvernement futur pourrait modifier le mandat de CBC/Radio-Canada et le niveau de financement en exploitation et en immobilisations qu'elle reçoit. Cela affecterait sa capacité de créer une programmation et de maintenir son niveau de service actuel aux Canadiens. Il y a un risque continuel relatif au financement annuel par rapport aux engagements pluriannuels. Le plan d’action fédéral pour la réduction du déficit peut continuer d’influer sur le niveau de nos crédits parlementaires.
4 Sinistre Un incident de contamination chimique, biologique ou contagieuse, des dommages aux dossiers et aux propriétés détenues ou louées par la Société à la suite d'un incendie, d'une panne de courant, d’une explosion, d’un tremblement de terre, d’un attentat terroriste ou de tout autre incident pourraient perturber les activités de la Société, causer des dommages à un tiers ou nuire à la réputation de la Société.
5 Réglementation La capacité de répondre aux exigences ou aux conditions de licence du CRTC, et le respect de la Loi sur la radiodiffusion et de la Loi de l'impôt sur le revenu, et des exigences imposées par Industrie Canada, Travail Canada, etc., pourraient nuire à la capacité de la Société de poursuivre ses activités avec efficacité et porter atteinte à sa position concurrentielle. Les règles de calcul du Fonds des médias du Canada ou du Fonds pour l’amélioration de la programmation locale pourraient avoir une incidence sur les sommes que la Société reçoit, et nuire à sa capacité de création.
6 Industrie Les changements dans l'industrie de la radio, de la télévision et des nouveaux médias (changements apportés aux droits d'auteurs et à la définition de « radiodiffusion »), les nouvelles règles relatives à la valeur du signal, l’intégration verticale ou la concentration des joueurs de l’industrie ou les nouveaux moyens de création et de livraison des contenus, pourraient affecter la façon dont la Société exerce ses activités.
7 Marchés financiers/Économie Des fluctuations des taux d'intérêt pourraient affecter le rendement des investissements de la Société et sa capacité à réinvestir ces montants dans des activités de programmation. Des fluctuations des taux d’intérêt pourraient affecter le financement et la position de solvabilité du Régime de retraite, et s’il y a un déficit, il revient à la Société de l’éponger. Des fluctuations des taux de change pourraient affecter les paiements libellés en devises étrangères, notamment pour l'exploitation des bureaux à l'étranger et le paiement des droits, ainsi que la capacité de la Société à contrôler ses coûts. Une augmentation de l'inflation pourrait se répercuter sur les dépenses d’exploitation de la Société et les dépenses en immobilisations.
RISQUES LIÉS AUX PROCESSUS
EXPLOITATION
8 Conformité/Multiples parties intéressées Le respect des exigences de ses multiples parties intéressées, des conventions collectives, des politiques et procédures institutionnelles, des contrats d'acquisition de droits ou de toute autre réglementation pourrait entraîner des pénalités ou des coûts supplémentaires. Capacité de respecter la Loi sur l’accès à l’information ou la législation en matière de protection des renseignements personnels, et de répondre aux demandes qui en découlent.
9 Efficacité Capacité de miser sur nos actifs, d'implanter avec succès de nouveaux processus ou de nouvelles technologies, ou de réaliser des bénéfices en regroupant des sites ou en réalisant d'autres initiatives.
10 Partenariat/Impartition Des alliances ou des ententes de partenariat (c.-à-d. Sirius, ProFac/SNC O&M, services de vérification interne [Deloitte & Touche], producteurs indépendants, etc.) touchent les activités de la Société.
11 Interruption des activités Des interruptions des activités pourraient découler des relations industrielles comme des conflits de travail ou des négociations de contrat, d'un défaut des transmetteurs et du réseau de distribution, d'un défaut du ou des satellites, d'un défaut d’un ou de systèmes de diffusion et/ou de systèmes d’information, du vieillissement du portefeuille immobilier de la Société et du portefeuille des émetteurs radio.
12 Environnement Capacité de se conformer à tous les règlements environnementaux applicables ou de donner suite aux changements apportés aux normes environnementales, ce qui pourrait entraîner des amendes, des pénalités, des poursuites et une perte de réputation.
13 Nouvelles et programmation d’information Capacité d’appliquer les meilleures pratiques journalistiques, et de gérer efficacement le contenu et la politique rédactionnelle.
PERSONNEL
14 Changement en matière de leadership Le remplacement des membres de l’Équipe de la haute direction, de membres clés de l’équipe de direction des composantes ou de membres du Conseil d’administration pourrait créer de l’incertitude parmi les employés de CBC/Radio-Canada et le public relativement à leurs attentes et à leur vision, et nuire à la position concurrentielle et à la réputation de la Société. Un changement dans le soutien offert par la haute direction et l’effectif pourrait nuire à l’atteinte des objectifs opérationnels.
15 Planification de la relève La capacité d’établir un plan de relève pour les employés et les gestionnaires clés de la Société pourrait nuire aux activités.
16 Composition de la main-d'œuvre Le niveau d’expérience du personnel et sa formation pour répondre aux besoins des nouvelles initiatives de la Société (mise en œuvre d'importants projets en nouvelles technologies et besoins de suivi de ces projets) pourraient nuire aux activités de la Société. L’optimisation de l'environnement de la main-d'œuvre ainsi que sa capacité pourraient se traduire par des changements dans la productivité, la créativité, la résilience et l'efficacité.
17 Santé et Sécurité / Mieux-être La capacité de fournir un environnement de travail sécuritaire aux employés de la Société influe sur le versement d’indemnités, nuit à sa réputation et l’expose à d'autres coûts. Les questions liées au mieux-être, comme la détresse psychologique, ont des répercussions sur le bien-être, le moral et le rendement. Des problèmes de charge de travail surgissent lorsqu'on demande aux employés d'en faire plus avec moins de ressources.
18 Communications Les communications internes peuvent jouer sur l'efficacité, le rendement et la motivation des employés, et entraîner des interruptions de travail. Les communications externes ainsi que l’utilisation des médias sociaux par le personnel peuvent nuire à l'image et à la réputation de la Société face à ses parties intéressées.
19 Préparation au changement Les grandes initiatives réussies malgré les défis importants qu’elles comportent (comme le renouvellement des services d’information ou les projets de consolidation) pourraient nuire à l’image et à la réputation de la Société en raison de certains facteurs tels que la planification ou la réceptivité des employés.
20 Fraude de la direction/ d'employés Des actes frauduleux commis par des employés contre la Société, tels que le détournement de biens, pourraient exposer cette dernière à une perte financière ou à une détérioration de sa réputation.
TRAITEMENT DE L'INFORMATION/TECHNOLOGIE
21 L’infrastructure de la technologie de l'information L’infrastructure de la technologie de l'information (c.-à-d., réseau local d’entreprise, systèmes de radiotique et de vidéotique, bande passante dans Internet, sites web) répond aux besoins de ses usagers de façon efficace et rentable. Violation de la sécurité des technologies de l’information.
RISQUES STRATÉGIQUES ET FINANCIERS
22 Stratégie, Budget et Planification Une vision et une stratégie claires (positionnement) pour l’initiative En route vers 2015. Le caractère pertinent, fiable et exhaustif de l'information utilisée pour l’établissement des plans de gestion et des budgets d'exploitation et d'immobilisations peut influer sur les conclusions et les décisions financières. La capacité d’affecter de maigres ressources afin de remplir les objectifs stratégiques et de gérer les pressions financières. La planification d'une contingence financière adéquate multipliant la répercussion de certains risques, s'ils se matérialisaient; le changement dans les revenus publicitaires, dans les coûts de production d'événements spéciaux, dans le financement gouvernemental, etc.
23 Évaluation des investissements/Nouvelles occasions de revenus Capacité d’évaluer les investissements majeurs effectués par la Société (p. ex., déploiement accéléré de la transmission numérique télévisuelle, contrats de droits de diffusion, productions externes et coproductions, initiatives immobilières et autres initiatives d'économie de coûts, etc.) pour soutenir les décisions d'investissement. Évaluation des nouvelles occasions de revenus.
24 Rapports financiers Capacité d'évaluer si des ajustements doivent être apportés aux états financiers ou si des renseignements doivent être divulgués dans ces derniers pour présenter une image fidèle de la situation financière de la Société, des résultats de son exploitation et de ses flux de trésorerie. Mise en œuvre des normes IFRS. Mise en œuvre des rapports financiers trimestriels externes et rapport au CRTC sur le Fonds pour l’amélioration de la programmation locale (FAPL). Existence de contrôles internes adéquats en ce qui a trait aux rapports financiers. L’absence de tels contrôles pourrait nuire à la réputation de la Société et entraîner sa responsabilité criminelle.

CÉDULE 2 : Évaluation des risques de CBC/Radio-Canada – Description

Description de l'impact
Descripteur / Exemple
5 Critique Plusieurs décès et/ou très importantes pertes d'actifs et/ou interruption locale du service pendant une journée ou plus et/ou impact critique sur les revenus ou les coûts et/ou impact critique sur la réputation de la Société.
4 Majeur Un seul décès et/ou multiples blessures et/ou importante pertes d'actifs et/ou interruption total du service pendant quelques heures ou plus et/ou grave impact sur les revenus ou les coûts et/ou impact majeur sur la réputation de la Société.
3 Modéré Blessures corporelles et/ou pertes d'actifs modérés et/ou interruption partielle du service et/ou impact considérable sur les revenus ou les coûts et/ou impact modéré sur la réputation de la Société.
2 Mineur Premiers soins et/ou perte d'actifs mineures et/ou interruption mineure du service et/ou impact mineur sur les revenus ou les coûts et/ou impact mineur sur la réputation de la Société.
1 Négligeable Pas de blessure et/ou pertes de biens négligeables et/ou impact négligeable sur les revenus ou les coûts et/ou impact négligeable sur la réputation de la Société.
Description de la probabilité
Descripteur / Exemple
5 Presque certain L'événement est susceptible de se produire dans la majorité des cas.
4 Probable L'événement se produira probablement dans la majorité des cas.
3 Possible L'événement devrait éventellement se produire.
2 Improbable L'événement pourrait éventuellement se produire.
1 Rare L'événement pourrait se produire uniquement dans des circonstances exceptionnelles.

CÉDULE 3 : Modèle de destion des risques de CBC/Radio-Canada

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