Politique 2.2.9 : Gestion du rendement et du développement

Entrée en vigueur : 1er janvier 2003
Révisée : Le 1er mars 2010

ÉNONCÉ

CBC/Radio-Canada reconnaît que ses employés constituent un atout fondamental dans la mise en œuvre de sa vision qui consiste à rassembler les Canadiens autour d’un contenu captivant. Ainsi, la qualité des ressources humaines permet d’actualiser la mission de CBC/Radio-Canada et ainsi créer une programmation distinctive et audacieuse. C’est pourquoi le programme de gestion du rendement et du développement (GRD) se veut non seulement un levier de gestion stratégique, mais également un moyen efficace de mobilisation, de reconnaissance, de développement et de responsabilisation.

OBJECTIFS DU PROCESSUS DE GESTION DU RENDEMENT ET DU DÉVELOPPEMENT

La gestion du rendement et du développement vise à :

  • Aligner les objectifs individuels avec ceux de la Société ainsi que la clarification des attentes par rapport au rendement souhaité tant en termes d’objectifs à réaliser qu’en termes de compétences ou de comportements à maîtriser;
  • Définir les attentes, les communiquer aux employés et permettre une rétroaction.
  • Accroître et maintenir le rendement des employés et des équipes de travail en vue de maximiser la performance organisationnelle et améliorer nos façons de faire.
  • Développer et maintenir un dialogue continu entre les gestionnaires et les employés ainsi que favoriser le travail d’équipe.
  • Valoriser et reconnaître la contribution des employés et des équipes de travail à la réalisation des objectifs et des priorités de la Société;
  • Favoriser le développement et le perfectionnement des employés en fonction des besoins de l’organisation et des aspirations professionnelles de l’employé;
  • Responsabiliser les gestionnaires et les employés face à la gestion du rendement et du développement et favoriser une plus grande prise en charge par l’employé de son cheminement professionnel;
  • Fournir à la direction des informations de gestion utiles permettant d’appuyer les processus de planification de la relève, de planification de la main-d’œuvre, d’identification des besoins de formation et de rémunération.


APPLICATION

La politique vise tous les employés de CBC/Radio-Canada. Les politiques et procédures qui se retrouvent dans les conventions collectives s’appliquent aux employés syndiqués si celle-ci diffèrent de la présente politique.

DESCRIPTION

Dans le but de réaliser les objectifs visés par le processus de gestion du rendement et du développement, CBC/Radio-Canada exige que tous les employés participent à la définition annuelle du plan de gestion du rendement et développement (GRD), qui comprend : les objectifs individuels à réaliser, les compétences à maîtriser et les activités individuelles de développement.

Le processus de gestion du rendement et développement comporte les trois (3) phases suivantes :

  1. La planification du rendement
  2. Le suivi et le coaching
  3. L’évaluation du rendement
  4. (L’information ci-dessous fait référence au formulaire GRD en ligne, accessible via RH @ ma portée) La réussite du programme de gestion du rendement et du développement repose autant sur l’engagement et la responsabilité de l’employé et du gestionnaire. En effet, le programme :
  • Repose sur une relation de partenariat basée sur la confiance et axée sur une communication continue, franche et constructive;
  • Nécessite d’investir l’énergie et le temps nécessaire à la préparation et à la réalisation de chacune des phases.


RESPONSABILITÉ

Équipe de la haute direction (EHD)

  • Définir et communiquer les orientations et les priorités de la Société;
  • Établir les indicateurs de rendement pour la Société;
  • Communiquer en cascade les priorités de rendement organisationnelles;
  • Promouvoir l’imputabilité de la gestion du rendement dans l’organisation.

Ressources humaines

  • Élaborer et actualiser le programme de gestion du rendement et du développement et des outils associés;
  • Évaluer en continue l’efficacité, la qualité et l’application uniforme et équitable du programme de gestion du rendement et du développement;
  • Conseiller et soutenir les gestionnaires et les employés en matière de gestion du rendement et de développement;

Gestionnaires

  • Mettre en œuvre le programme de gestion du rendement et de développement dans leur service respectif et doivent rendre des comptes à ce sujet.

Employés

  • Participer activement aux diverses phases du programme de gestion du rendement et du développement afin de comprendre sa contribution dans son service, de discuter des attentes et de recevoir de la rétroactio

RÉFÉRENCES

HISTORIQUE

Remplace la politique des Ressources humaines :

  • Perfectionnement des employés (Gestion du rendement) n° 6.0

PROCÉDURES RELATIVES À LA GESTION DU RENDEMENT ET DU DÉVELOPPEMENT - POLITIQUE 2.2.9

CYCLE DE GESTION DU RENDEMENT ET DU DÉVELOPPEMENT

1. Planification du rendement

Cette phase vise l’élaboration conjointe d’un plan de rendement et de développement en lien avec les priorités de la Société tout en discutant des aspirations professionnelles de l’employé. L’exercice de planification consiste :

  • à préciser les attentes en matière de rendement.
  • à établir un lien entre le rendement individuel et les priorités de l’organisation ou du service
  • à définir la contribution personnelle attendue des employés.
  • à définir les critères de mesure et d’évaluation du rendement.
  • à évaluer le niveau de maîtrise des compétences pour satisfaire aux attentes de son poste.
  • à relever les forces et les domaines d’amélioration.
  • à décrire les activités de développement.

Trois activités principales caractérisent cette phase :
1.1 Communication en cascade des priorités
1.2 Élaboration du plan de rendement et de développement.
1.3 Rencontre de discussion et de confirmation du plan.

1.1 Communication en cascade des priorités

Une fois l’approbation des plans de gestion et des priorités de l’équipe de haute direction par le Conseil d’administration, le cycle de gestion du rendement et du développement s’enclenche et débute par la tenue d’une communication d’alignement d’objectifs (ex : rencontre annuelle) par l’entremise de laquelle le gestionnaire communique à ses employés :

  • les orientations et les priorités de la Société ainsi que les priorités du service;
  • le lien existant entre les priorités sectorielles, les rôles et responsabilités des employés et les priorités et orientations de la Société.

De plus, le gestionnaire peut:

  • Susciter l’engagement et la participation active des employés en les invitant à partager leurs opinions et idées quant aux mesures à prendre ou activités à mettre de l’avant pour atteindre les priorités sectorielles;
  • Répondre aux questions et apporter toute les clarifications nécessaires.

Le gestionnaire doit, afin de rendre disponible le formulaire de gestion du rendement et du développement aux employés sous sa responsabilité, consigner les priorités sectorielles et les indicateurs de rendement associés à l’endroit prévu dans le portail des gestionnaires.

1.2 Élaboration du plan de gestion du rendement et du développement

Suite à la communication en cascade des priorités, l’employé est invité à compléter son ébauche de plan via le portail des employés (RH @ ma portée). Cet ébauche sera soumis, préalablement à la rencontre de discussion et de confirmation du plan.

Le plan de gestion du rendement et du développement comprend : les objectifs individuels à réaliser, les compétences à maîtriser et les activités individuelles de développement. La réalisation de cette étape vise l’implication active de l’employé.

Fixation des objectifs individuels

Dans la première section du formulaire intitulé «objectifs individuels» l’employé formule conformément aux critères SMART ( spécifiques, mesurables, atteignables, réalisables et temporels ) un maximum de quatre objectifs en lien avec ceux du service. Il peut prendre la forme d’un objectif d’amélioration, de fonctionnement ou opérations courantes, de projets spéciaux ou mandats ainsi que d’apprentissage ou développement. Pour chacun des objectifs spécifiés, l’employé doit soumettre des indicateurs de mesure et des méthodes de suivi. Chacun des objectifs devra être établis en ordre de priorité et ce, en fonction des priorités de l’organisation.

Évaluation des compétences clés à maîtriser

Dans la deuxième section du formulaire intitulé «compétences», l’employé évalue son niveau de maîtrise des compétences-clés en relation avec son poste. Cette évaluation devra être validée avec son gestionnaire et à partir de cette dernière, l’employé pourra identifier une (1) ou deux (2) compétences qu’il désire développer ou mettre en lumière pour réaliser ses objectifs individuels ciblés à la section précédente.

Élaboration d’un plan individuel de développement

Dans la troisième section du formulaire intitulé «plan individuel de développement», l’employé inscrit un (1) à (2) objectifs de développement assortis d’une série d’activités à être entreprises pendant l’année de référence dans le but de développer des connaissances, une expertise ou des habiletés de savoir-faire ou de savoir être. Les activités doivent être choisies en fonction du principe «70/20/10» lequel stipule que 70 % de l’apprentissage se fait au travail, 20 % de façon autonome et 10 % de manière formelle (en classe). Globalement, cet exercice se situe dans une approche d’apprentissage continue et vise à favoriser le développement de l’employé en lui permettant de travailler les points nécessitant une amélioration, de développer son potentiel, de consolider ses forces et d’identifier ses possibilités de cheminement professionnel. Le plan individuel de développement peut alors répondre à des besoins différents tels :

  • Maintien ,amélioration et optimisation du rendement dans le poste actuel;
  • Le développement de l’employé en vue de l’obtention d’une promotion, d’un transfert ou d’un mouvement latéral;
  • L’enrichissement de l’expérience de travail de l’employé et le développement ou le perfectionnement des compétences.

1.3 Rencontre de discussion et de confirmation du plan

Le but de cette rencontre est de s’assurer que les objectifs proposées par l’employé sont alignés avec ceux du service et qu’ils sont rédigés conformément aux critères SMART; que l’évaluation des compétences est réaliste ou représentative du niveau maîtrise actuel et que les activités de développement concordent avec les besoins de l’organisation et les aspirations professionnelles de l’employé, s’il y a lieu. Au terme des discussions, le gestionnaire et l’employé doivent avoir une compréhension commune du rendement attendu et des indicateurs qui serviront à le mesurer ainsi que des responsabilités de chacun pour le reste du processus. À l’issue de cette rencontre, une entente mutuelle sera conclue entre gestionnaire et l’employé en ce qui concerne le plan de gestion du rendement et du développement pour l’année de référence.

2. Le suivi/rétroaction et le coaching

Le succès du programme de gestion du rendement et de développement repose entre autres sur une communication continue, fréquente et constructive entre l’employé et le gestionnaire. Ainsi, il est primordial que l’employé et le gestionnaire saisissent les occasions formelles et informelles d’échanges et de rétroaction en temps opportun qui s’offrent à eux tout au long de l’année de référence. En plus des rencontres ponctuelles, il est recommandé de tenir une rencontre formelle à la mi-année.

Le suivi et le coaching servent à :

  • Faire un suivi sur le niveau de réalisation des attentes et des activités prévues au plan de gestion du rendement et du développement;
  • Partager toute information pertinente nouvelle;
  • Échanger et donner de la rétroaction sur les succès et les difficultés rencontrés;
  • Identifier les points nécessitant une amélioration, les causes et rechercher conjointement des solutions afin d’apporter les ajustements nécessaires;
  • Faire un suivi des activités de développement réalisées et définir comment les apprentissages acquis peuvent s’appliquer et s’intégrer dans le travail quotidien de l’employé;
  • Réajuster le plan de gestion du rendement et du développement au besoin.


3. Évaluation du rendement

Le cycle de gestion du rendement et du développement se concrétise par la tenue obligatoire de la rencontre d’évaluation annuelle du rendement. Cette rencontre se veut un moment privilégié entre l’employé et le gestionnaire pour échanger et faire le bilan de l’année. Ainsi la rencontre a pour but :

  • D’apprécier la performance globale dans l’emploi, le niveau d’atteinte des objectifs ciblés et des activités de développement convenus, ainsi que le niveau de maîtrise des compétences identifiées;
  • De discuter des succès et des difficultés rencontrées;
  • D’identifier les forces et les points à améliorer;
  • D’amorcer la discussion et la réflexion, en ce qui concerne les cibles de développement potentielles pour la prochaine année;
  • De discuter de la cote de rendement globale, laquelle est déterminée par le gestionnaire. À la suite de la rencontre, le gestionnaire doit compléter l’évaluation du rendement, attribuer et consigner la cote globale.

Échelle de cotes de rendement

  • Dépasse les attentes

    Le rendement dépasse, de façon soutenue, les attentes et/ou les indicateurs de rendement. L'employé a obtenu des résultats exceptionnels dans une vaste gamme d'affectations au sein de la composante. L'employé fait preuve d'un excellent leadership et a assumé à de nombreuses reprises des responsabilités supérieures à celles du poste. L'employé réalise 100 % des objectifs individuels.
  • Satisfait les attentes

    Le rendement satisfait les attentes et peut, à l'occasion dépasser les indicateurs de rendement. L'employé apporte une contribution solide, fiable et significative au sein de la composante. Il fait preuve de compétence et assume ses responsabilités de façon pleinement satisfaisante. L'employé réalise 100 % des objectifs individuels.
  • Satisfait certaines attentes

    Le rendement satisfait certaines attentes et/ou n'atteint que partiellement les indicateurs de rendement. Des améliorations doivent être apportées dans certains domaines pour s'assurer que le rendement correspond aux attentes du poste. Des stratégies de développement peuvent être nécessaires pour aider l'employé à mieux contribuer au succès de la composante. L'employé réalise 65 % ou plus des objectifs individuels.
  • En deçà des attentes

    Le rendement est en deçà des attentes et/ou les indicateurs de rendement. L'employé doit immédiatement s'améliorer de manière importante dans la plupart des domaines afin que son rendement progresse grandement par rapport aux attentes du poste. Le rendement est insatisfaisant pour la composante; un plan de développement doit être établi et des résultats positifs sont attendus dans les six mois. L'employé réalise moins de 65 % des objectifs individuels

Procédure à suivre en cas de désaccord

Dans l’éventualité où l’employé est en désaccord avec les résultats de l’évaluation annuelle de son rendement, il doit d’abord en discuter avec son gestionnaire. Cette discussion a pour but de permettre à l’employé et au gestionnaire d’identifier l’objet du désaccord, d’échanger sur leurs points de vue respectifs et de rechercher conjointement des solutions. Au terme de cette rencontre, l’employé pourra documenter son désaccord dans la partie « commentaires » du formulaire.

Outil de soulignement de texte