Progrès de la Stratégie 2015

Depuis 2011, notre stratégie 2015 : Partout, Pour tous a guidé toutes nos décisions. Malgré les défis financiers que nous devons relever, nous avons fait des progrès pour réaliser nos priorités au cours de cet exercice financier.

Le contenu canadien que nous avons diffusé sur nos diverses plateformes a reçu un accueil enthousiaste et positif. Plusieurs de nos émissions ont attiré plus d’un million de téléspectateurs par semaine, comme Les enfants de la télé, Les Parent, Tout le monde en parle et Unité 9, diffusées sur ICI Radio-Canada Télé. Du côté de CBC Television, Battle of the Blades, Dragons’ Den, Hockey Night in Canada et Murdoch Mysteries ont récolté des cotes d’écoute semblables.

ICI Radio-Canada Première et ICI Musique ont enregistré des parts de marché record sur l’année. CBC Radio a aussi obtenu d’excellents résultats : 25 de ses 26 émissions du matin se sont classées parmi les trois émissions les plus populaires de leur marché respectif. CBC Radio One et CBC Radio 2 ont récolté une part d’auditoire combinée de 15,5 %, la plus élevée de leur histoire pour la période d’automne.

Nous avons continué à investir dans les plateformes numériques en lançant le plus important site web éducatif du Canada, Curio.ca; CBCMusic.ca a aussi lancé le premier magazine pour tablette de CBC Music; et ICI Tou.tv a présenté la websérie
Les Jaunes. CBC est aussi devenue le premier radiodiffuseur canadien à utiliser les nouveaux outils de Facebook conçus pour les médias de radiodiffusion. Ces outils lui permettent de présenter en temps réel les messages du public publiés sur Facebook pendant la diffusion de ses émissions, et de mesurer l’intérêt que suscite sa programmation chez ses auditoires.

Nous avons maintenu notre empreinte régionale et notre impact local en offrant davantage de nouvelles locales à Vancouver, Calgary, Edmonton, Toronto, Ottawa et Montréal, et en ouvrant un nouveau centre de production à Matane, au Québec. Nos équipes régionales multiplateformes sont capables d’offrir une couverture régionale de grande qualité en temps opportun. Notre petite équipe d’ICI Estrie a été la première sur les lieux de la tragédie de Lac-Mégantic en juillet et la première à fournir des images de ce terrible accident au monde entier. Pendant les inondations qui ont frappé Calgary, l’équipe locale sur le terrain a réalisé des reportages de grande qualité, dans des conditions particulièrement difficiles, permettant aux Calgariens et à tous les Canadiens préoccupés par la situation d’être informés des derniers développements à la minute près.

De plus, nous avons terminé l’année avec notre couverture sans précédent des Jeux olympiques. Plus de 33 millions de Canadiens — soit 97 % de la population de tout le pays — ont regardé notre couverture des Jeux olympiques d’hiver 2014
de Sotchi.

Un environnement médiatique en évolution

La façon dont nous avons produit notre programmation pour Sotchi 2014 illustre bien l’évolution de notre environnement. La télévision généraliste connaît une transformation majeure. Bien que la majorité des Canadiens aient regardé les Jeux à la télévision, surtout en soirée aux heures de grande écoute, l’écoute en ligne a augmenté de façon importante. Plus de 10 millions de Canadiens, soit un sur trois, ont regardé notre couverture sur des plateformes mobiles. Les Canadiens ont consommé plus de 17,5 millions d’heures de contenu vidéo en ligne, en direct et sur demande, et notre application olympique a été téléchargée 2,6 millions de fois.

Nous avons diffusé 1 653 heures combinées, en français et en anglais, de programmation olympique sur nos deux réseaux et avec nos partenaires de distribution. Les sites web olympiques de Radio-Canada et de CBC ont généré plus de 600 millions de pages vues. Nous y sommes arrivés avec moins d’argent et moins de personnel sur place, mais en produisant plus de contenus que les autres radiodiffuseurs olympiques comme la BBC et NBC. (Nous avions 287 employés à Sotchi. Par comparaison, NBC avait 2 800 employés sur place pour produire 539 heures à la télévision et 100 heures en ligne, et la BBC avait 100 personnes sur place pour produire 200 heures à la télévision et 600 heures en ligne.)

Un modèle pour l’avenir

Sotchi 2014 a été un succès parce que notre proposition pour obtenir les droits de diffusion était responsable du point de vue financier. Nous avons également conclu des partenariats clés, comme ceux de radiodiffusion avec TSN, Sportsnet, RDS et TVA Sports; nous nous sommes servis de la technologie pour créer un nouveau mode de transmission numérique d’avant-garde qui a réduit nos coûts de production sur le terrain; et nous avons fait en sorte que nos réseaux coopèrent réellement en mettant en commun nos ressources, notre contenu et notre expertise. C’est de cette façon que nous devons continuer à travailler – respecter notre engagement envers les Canadiens et assurer une gestion responsable de nos ressources financières.

Les défis de cette année

Sur le plan financier, 2013-2014 a été une bonne année : nos revenus ont augmenté de 19 % et nos dépenses sont demeurées stables, même si notre financement public a été réduit au cours de l’exercice et que nous avons produit plus de grands événements qu’en 2012-2013. Toutefois, le radiodiffuseur public a aussi été confronté à des défis financiers importants en 2013-2014 : un affaiblissement du marché publicitaire de la télévision, et ce, dans toute l’industrie, un rendement de certaines émissions de CBC Television inférieur aux prévisions pour la tranche clé des 25-54 ans, la décision de la LNH d’accorder les futurs droits exclusifs de diffusion à Rogers pour les douze prochaines années, et des revenus publicitaires beaucoup moins élevés que prévu pour ICI Musique et CBC Radio 2.

Le point critique a été atteint à mi-parcours de l’exercice quand, en novembre, nous avons réalisé que les revenus seraient moins élevés que prévu. Nous avons pris des mesures immédiates, nous avons gelé les dépenses et avons réduit, reporté ou annulé le plus de dépenses possible. Malgré tout, nous avons eu de la difficulté à équilibrer le budget 2014-2015. Pour répondre aux réalités du marché et du financement, nous avons dû procéder à des compressions budgétaires de 130 millions de dollars et abolir l’équivalent de 657 postes au cours des deux prochaines années.

Les défis auxquels fait face CBC/Radio-Canada sont loin de se limiter à atteindre l’équilibre budgétaire pour le prochain exercice. Nous devons agir maintenant pour aligner nos services et la place que nous occupons en fonction d’un environnement financier incertain, d’un paysage médiatique en constante évolution et des attentes grandissantes des Canadiens.

La voie à suivre

Les nouvelles licences de radiodiffusion que le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC) nous a accordées sont entrées en vigueur en septembre 2013. Il s’agissait du premier examen complet en 14 ans. Quand le CRTC a renouvelé nos conditions de licences, il a tenu compte des défis que nous devons relever et nous a accordé son soutien pour notre Stratégie 2015. Mais depuis ce renouvellement, l’environnement médiatique a continué de se transformer, tout comme nos réalités financières. Notre situation financière est telle que nous ne sommes plus en mesure de protéger intégralement les secteurs prioritaires de notre stratégie; les programmations nationale et régionales ont été touchées.

À la suite des annonces budgétaires de 2014-2015, la programmation locale sera réduite dans certaines communautés et remplacée par des émissions régionales, réseau ou en souscription. Nous ne fermerons pas de stations, mais les expansions prévues sont annulées. De plus, nous ne ferons plus concurrence aux diffuseurs privés pour les droits de diffusion des sports professionnels et nous n’envisagerons de diffuser que les événements qui nous permettent de recouvrer nos coûts. Cependant, nous maintenons notre engagement à présenter à tous les Canadiens des événements d’importance nationale comme les Jeux olympiques. Nous devrons simplement nous y prendre autrement, comme nous l’avons fait à Sotchi.

Le Canada arrive en 16^e place sur 18 pays démocratiques d’Occident (devançant seulement la Nouvelle-Zélande et les
États-Unis) pour ce qui est du financement par habitant. L’argent que nous recevons est réparti entre les 33 services que nous offrons : en français, en anglais, en huit langues autochtones; à la radio, à la télévision, en ligne; sur six fuseaux horaires. Actuellement, il en coûte environ 29 dollars par année à chaque Canadien pour tous les services que nous offrons.

C’est la réalité financière avec laquelle nous devons composer. À l’heure où nous développons une stratégie qui nous mènera jusqu’en 2020, nous devons créer un modèle d’affaires durable.

Renseigner, éclairer et divertir les Canadiens sera toujours prioritaire. Nous devons développer une orientation stratégique qui nous permettra d’être agiles et souples, en concluant des partenariats, en collaborant et en continuant d’innover sur le plan technologique. Nos succès extraordinaires à Sotchi prouvent que nous sommes capables de penser différemment, d’agir rapidement et d’atteindre nos cibles de revenus et d’auditoires. C’est dans cet état d’esprit que nous devons aller de l’avant.

 

Hubert T. Lacroix
Président-directeur général